2020年4月現在、本当に大変なことが起こってる。
何かが起こっても、その変化に対応できる会社にしようと思って、この4-5年ずーーっと仕組みを作ってきました。まさかこんな状況になるなんて想定していなかったけど、結果として対応はできてます、たぶん。で、この先も対応できるはず、たぶん（根拠はないです）。
僕がこの4-5年、何を考えて実行してきたのかを列挙してみます（結果論的なものは除外）。考えて想定して実行したものだけをピックアップしてみました。
なんかこの記事だけ読んだら、未来が見えていてぜんぶわかっていた、と思われたら困るので「実行したけど意味なかった失敗集」的なものを列挙する記事もいつか書きます。
既成概念ぜんぶ捨てる
- 会社名ではなくサービス名を売る
- 問い合わせはLINEで一元管理
まずはこれ。
そもそも何年も前から人口減少がデータで示されていて、シェアという概念も一般化している中、居住用の不動産売買仲介市場は縮小することが目に見えています（なくなることはないと思いますが）。そのわかりきった変化に対応していくために既成概念は全捨てしました。ちょっと捨てた、ではなくて、全捨てです。
業界の慣習やマナーは重視・理解はするけどそれだけ。ここ最近はそもそも世の中の常識的なもの（不動産関係に限らず）は全部疑っているので不動産業界における、、なものも、もちろん全部疑ってます。気を遣わずに言うとなら、みんな思考停止しているだけだと思う。
例えば、不動産会社を興して会社の名前を売る（有名にする）よりもサービス名を売ることが僕は大事だと思ってて。これは、もしかしたら将来的に『ひとつのサービスだけを切り離すことがあるかもしれない』と思っているから。売却とか終了とか。特に売却の可能性をずっとうっすら感じているので、サービス名が有名になるのがベスト。ちなみに、かうまえブログだけドメインが別なのも『ブログだけの売却の可能性があるかもしれない』と思っているからです。
既成概念を捨てた的なもので言えば、LINEで問い合わせを受ける、とか。売買が事業内容の不動産会社でLINE（旧・LINE＠ / 現・LINE公式アカウント）を採用したのはたぶんうちの会社が初めてのはず。LINE＠を採用した2016年当時、全国の売買の不動産会社を検索したけど見つからなかった記憶があります（ちなみに僕の検索能力はなかなか高いのでまちがいない）。いまから数年後、まだうちの会社が不動産業をしていたら、LINE問い合わせの老舗を謳うつもりです。なんだかんだこの4年間、問い合わせ手段はLINE1本です。
固定費は抑える
- 郊外の路面店より中心部のビルの4階
- 基本給は高くないけど業績に連動したボーナス
- 仲介しかしない
- 契約件数が一定になるような仕組み
「固定費を抑える」は変化・リスクを考えたらどの会社もやっていそうな内容かと。ちなみに、うちの会社の給与体系は、全員同じ基本給＋関わった業務内容に応じてその業務の売り上げの●％がボーナスで支給されます。ゼロ仲介に関わったら、売るに関わったら、それぞれその売り上げの●％を支給、という感じです。
仲介しかしない、というのもリスクヘッジ。一戸建ての分譲・買い取り再販をしようか一瞬だけ思ったけど、そもそも興味がないのでやめました。興味がないことはやらない、というのも最大のリスクヘッジと思う。「儲かる・儲かりそう」は僕のモチベーションの源泉ではない、と最近気づきました。
人がすべて
- フルリモート可能な仕組み作り
- 給与形態の可視化
- 分業制・協力する仕組み作り
- 福利厚生的な取り組み
結局小さな会社では、人がすべて。社員がすべて。誤解を恐れずに言うなら、お客さんよりも社員が大事と本気で思ってます（それが結果としてお客さんのためになるはず、と本気で思っています）。
開業当時、ひとり社長時代にはまったく実感なかったですが、社員を雇うと「人がすべて」をこれほどまでに実感するとは。いま（2020年4月17日現在）うちの会社の社員は3人ですが、みんな僕が直接声をかけて入社したので、なおさらそう感じるのかも。
なので、「給与」以外に株式会社グラウンドで働く理由が作る、というのが今の僕の命題。室田と田中さんが入社した1年6ヶ月前からフルリモートで働けるように仕組みを整備したり、納得する給与の仕組みにしたり（納得しているかどうかはわからないけど）。
フルリモートワークを実現するために、株式会社グラウンドで使用してるツールについてはこちら。
「会社がピンチの時には会社一丸となって乗り越えよう！」て社員みんなが思うはず、なんて思っているのは社長だけで、実際はそんなことはありえない。なので、そう思うにはどんなことがあればいいのか、をカタチにしてみてます（試行錯誤中）。分業制なのもそう、全員に毎月一定の経費使用を認めているのも、会社にフリードリンクがたくさんあるのも（しょうもないことですが）、人がすべてだと思っているからです。
勤務面でいうと、株式会社グラウンドは、いつ出社してもいいしいつ退勤してもいいです。ちなみに副業もオッケー。田中さんは入社と同時に焼き鳥屋でバイトしはじめました（後にバイトは辞めた）。
とはいえ、自由とルールのバランスを取るのは難しいですけど。試行錯誤の毎日です。
振り切ったデジタルシフト
- ストック型コンテンツ（ブログ・動画）をつくる
- SNSで全方向へ発信
- デジタルツールの利用
会社を作った時から、不動産業界も近いうちwebが主流になるのはわかってて（会社員時代からも感じてたけど）。とにかくこの1-2年は振り切るくらいにweb・デジタルへシフトしています。たぶん不動産会社にしてはSNSを利用して発信してる方だと思うし、デジタルツールも利用している方だと思います。ツールの利用は働き方にも関係しているので、大手じゃない不動産会社は、ほんとみんな使えばいいのに。
社員のひとり、前川さんの日報を毎日公開しているのも会社のwebを使った広報活動のひとつです。そもそも他社の日報読むことないでしょ（笑）。前川さんは弊社メディア（かうまえブログ・YouTubeチャンネル）に登場しませんが、この毎日更新される日報のおかげで、お客さんはみんな前川さんのことを知ってます。認知度あげるために広告出すのはお金が必要ですが、日報書いたら実際には接客することのないお客さんから応援されはじめました（前川さん個人が）。ひいては会社を応援してもらえて、結果ハッピーです（僕が）。
そんな前川さんの日報はこんな理由で始めました。
不動産会社といえば、バリバリのアナログ・チラシがあたりまえですが、株式会社グラウンドではむしろデジタルオンリー、webへ全シフトしました。アナログの効果も理解していますが、遠く未来を眺めたらむしろwebオンリーを選びました。世の中の変化に対応する、っていう点では、アナログよりもwebでしょ。
いろいろ書いたんですけど、こんなこと考えながら4-5年かけていまの会社の仕組みを作ってきました。うまくいかなかったこともたくさんあるけど（だいたい忘れた）、それがあって今がある的に考えてます。これまでいろんなことがあっていま会社があるので、今の状況もきっと大丈夫。うちの会社もがんばるので、不動産業界もがんばれ。
